La gouvernance adaptative chez ENGIE Cofely

En 2017, la Direction Qualité et Progrès, qui est rattachée à la Direction de la transformation au sein de la DRH d’Engie Cofely se voit attribuer un périmètre d’activités nouveau. Désormais, ils n’interviennent plus uniquement sur le siège national de l’entreprise, mais également sur tout le territoire, au sein des différentes agences. Afin d’anticiper cette activité supplémentaire, l’équipe, qui a une forte appétence pour l’innovation et les nouveaux modes d’organisation, décide d’expérimenter la gouvernance adaptative, fortement inspirée de l’holacratie.

ENGIE Cofely : au sein de la Direction Qualité et Progrès, un modèle inspiré de l’holacratie, qui redéfinit la place du manager sans le supprimer

A PROPOS DE...
ENGIE_logotype_2018

Paris, France
Energie
20 collaborateurs
engie.com

POUR EN SAVOIR PLUS

• Vous pouvez contacter directement Léa Le Bourhis ou Anthony Gracia pour plus d’infos !

Une équipe jeune, ouverte à l’expérimentation de nouveaux modèles

 

L’équipe, composée d’une vingtaine de consultants internes, a toujours été une équipe jeune, dynamique, ouverte à l’innovation. Ils appliquaient une prise de décision partagée depuis quelques années déjà : les décisions se prenaient à l’unanimité.

Seulement voilà : l’année 2017 leur apporte un nouveau périmètre. Les sujets se multiplient sans que les effectifs ne grossissent pour autant. Assez rapidement, ils se rendent compte qu’une optimisation de leur fonctionnement s’avère nécessaire. Ils voient de plus en plus les inconvénients à leur façon de fonctionner : trouver un consensus nécessite de nombreuses réunions et prend donc du temps qu’ils n’ont plus. Une autre difficulté est celle de savoir qui fait quoi : avec un turnover de 30%, le partage des responsabilités et des sujets n’est pas clair. Et lorsqu’on combine ces deux difficultés, comme décider à l’unanimité d’embaucher une nouvelle recrue, on imagine bien la charge et les délais que cela suscite.

Le hasard faisant bien les choses, c’est la rencontre inopinée de consultants qui accompagnent des équipes dans la mise en place d’une gouvernance participative, fortement inspirée de l’holacratie, qui accélère le temps de réflexion. L’idée fait rapidement son chemin et en mai 2017, l’équipe décide de se lancer dans cette nouvelle aventure.

 

3 jours pour se transformer : ready, set, go !

 

Toute l’équipe est partante pour tester ce nouveau modèle, poussée tant par la curiosité que par l’envie d’expérimenter une organisation différente au sein d’un grand groupe. Ils prennent trois jours en collectif pour creuser en profondeur la gouvernance adaptative et pour tout remettre à plat. Première étape : définir sa raison d’être, puis établir les rôles et redevabilités de chacun pour y répondre.

 

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La raison d’être de l’équipe

 

Plusieurs cercles sont ensuite identifiés. Les trois managers prennent la tête d’un cercle et assument le rôle holacratique du « lien », pour faire, devinez : le lien entre ce cercle et le cercle Général. Celui-ci regroupe les liens de tous les cercles et Marion. Marion occupe plusieurs rôles : celui de Happiness Team Officer dans le cercle People, mais aussi celui de double-lien : elle représente toute l’équipe au cercle général, un peu comme s’il y avait un cercle « équipe » dont elle serait le lead/le lien.

Les liens nomment les membres de l’équipe à des rôles et garantissent l’adéquation hommes/rôles au sein de leur propre cercle. Bien entendu, leur culture étant déjà très consultative, ces nominations sont discutées et non imposées !

Les trois cercles constitués sont les suivants :

  • le cercle People : il regroupe les rôles RH (recrutement, développement de compétences…), avec à sa tête Anthony
  • le cercle Portefeuille projets : il gère le portefeuille de projets de l’équipe
  • le cercle Rayonnement, créé un peu plus tard : Léa, que nous avons également interrogée, y tient le rôle de veille.

Léa nous a confié que l’étape la plus longue n’avait pas été la création des cercles, ni même les nominations, mais bien la définition de la raison d’être. Forcément, il faut qu’elle convienne à tous, et qu’elle soit suffisamment large et claire pour servir de socle !

 

Comment ça marche au quotidien ?

 

Chaque cercle organise une réunion opérationnelle (« réunion de triage ») toutes les semaines. L’ordre du jour de cette réunion est standardisé :

  • Tour d’inclusion. Pour le cercle Rayonnement par exemple, cinq tours de table font pour répondre à cinq questions (l’une d’elles étant : « y a-t-il une alerte sur le moral de l’équipe ? oui/non »)
  • Passage en revue de 5 KPI du cercle
  • Tour de l’actualité de chaque rôle
  • Identification de tensions éventuelles
  • Revue des next steps

 

Des réunions de gouvernance sont organisées toutes les six semaines environ, même si dans les faits chaque cercle l’organise quand bon lui semble, selon les besoins. Elles permettent de prendre du recul sur le partage des rôles et des redevabilités et d’y apporter des modifications éventuelles. Des réunions stratégiques ont, quant à elles, lieu tous les six mois.

Toutes ces réunions nécessitent deux rôles, qui tournent tous les 3 mois : le facilitateur facilite l’échange et distribue la parole. Le scribe, quant à lui, prend des notes. On ne lui a pas demandé si c’était une bonne situation, ça, scribe. A creuser.

Mises à part ces réunions, caractéristiques de la pratique holacratique et qui sont dédiées à la prise de décision, fortement cadencées et très cadrées, il y a bien entendu également des réunions ad hoc, pour creuser des sujets. Celles-ci laissent plus de place à la spontanéité.

Si ce fonctionnement est bien cadré, il n’est pas pour autant figé : si un jour Léa ne veut plus faire de veille, elle en parlerait à son cercle, et elle changerait de rôle, tout simplement. Les choses se font encore au feeling, naturellement.

Etant donné que chaque membre de l’équipe est consultant interne, leurs rôles n’ont pas vocation à les occuper à temps plein. La charge de temps qu’ils y dédient varie selon les rôles. Anthony par exemple est en charge du cercle People et endosse également le rôle du budget. Il dédie un jour par semaine à ces rôles, mais le gros de l’équipe n’accorde pas autant de temps à leur rôle.

Comment manager dans ce modèle ? En tant que chef d’une équipe horizontale rattachée à une entreprise pyramidale, Amelia (manager de l’équipe) reste l’interlocuteur dédié de la DG. C’est elle qui a la tête du cercle général et nomme les rôles associés. En revanche, elle délègue totalement les missions et redevabilités aux rôles du cercle. L’équipe est donc hiérarchiquement rattachée en râteau à Amélia et les rôles animent et pilotent leur cercle à l’horizontale.

 

2 ans après : quels impacts sur l’équipe et son écosystème ?

 

Pour Léa comme pour Anthony, le passage en holacratie leur a permis de se professionnaliser. Ils ont standardisé leurs méthodes, les prises de décisions sont devenues plus rapides et plus faciles, et chacun a été responsabilisé. Le travail est donc aujourd’hui mieux suivi, avec moins de pertes d’informations.

 

On a acquis en professionnalisme

Léa

 

Le passage à l’holacratie a, selon eux, également nourri leur offre de service. La satisfaction client a augmenté tandis que le turnover a baissé, sans doute grâce à une plus grande montée en compétence des membres de l’équipe.

 

On est plus performants aujourd’hui avec cette organisation qu’on ne l’était hier

Anthony

 

Quid de l’environnement de cette équipe, qui évolue dans un des plus grands groupes français ? Si cette transformation s’est faite en toute discrétion au début, la hiérarchie n’est aujourd’hui pas réfractaire à cette organisation. Ce modèle attire la curiosité en interne : de plus en plus de managers au sein d’Engie interrogent l’équipe sur cette méthode.

Malgré ce bilan très positif, Léa ne recommanderait pas ce système aveuglément à n’importe qui. Cela demande du temps, de la discipline, et de la rigueur. Et puis il y a toujours le risque de passer trop de temps sur eux-mêmes plutôt que de délivrer auprès des clients. Pour elle, en pré-requis, il faut un manager convaincu, qui soit prêt à mettre une partie de son autorité de côté, et une équipe déjà habituée à ce que le chef ne soit pas le seul et unique à donner son avis.

D’ailleurs, si cela fonctionne aussi bien pour eux, c’est probablement parce que c’est Amelia qui a été sélectionnée pour prendre les rênes de l’équipe : elle semblait correspondre au portrait-robot du manager idéal présenté par l’équipe à la hiérarchie pour s’assurer que la culture initialement présente serait préservée.

 

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Ce qu'on en retient...

• Le point de départ de cette transformation est venu de la nécessité de faire plus, à moyens égaux

• Un système inspiré de la holacratie, dans lequel le manager ne disparait pas pour autant : au sein de la DQP, chaque manager est à la tête d’un cercle

• La transition s’est faite sans accroc parce que la culture était déjà très collaborative et ouverte à de nouveaux modèles d’organisation

• Le manager perd une part de son autorité, mais en contrepartie gagne du temps pour des activités essentielles à la croissance de l’équipe et de l’activité, comme la promotion de l’équipe par la construction d’un réseau en interne.

Une pratique rapportée par...

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Sarah Spitz a écrit cet article avec les témoignages de Léa Le Bourhis et Anthony Gracia. Elle est co-fondatrice d'About Work. Elle a traversé les USA en 2017 avec Adèle Boinnot à la rencontre d'entreprises sortant des sentiers battus. Elle travaille aujourd'hui chez ANEO et fait partie de l'équipe Humanage. Parlez-lui d'innovation managériale et de musique rock : sspitz@aneo.fr

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