Nearsoft prend le meilleur des modèles de management

Il n’existe pas (encore ?) de recette miracle, de modèle parfait qui rendrait l’entreprise performante, attirante et profitable… Mais on peut s’inspirer des réussites des différents modèles existants ! Nearsoft a choisi d’ adapter, sans les copier-coller, plusieurs modèles de management alternatifs pour créer une culture d’entreprise très libre et responsabilisante. Qu’est-ce que ça donne ?

Nearsoft : pas de copier-coller, tirer le meilleur du modèle Agile ou de l’holacratie pour créer une organisation sur mesure

INFORMATION
Nearsoft

Mexico, Mexique
Création de logiciels
350 employés
nearsoft.com

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En 2006, Matt Pérez arrive à la tête de Nearsoft et souhaite insuffler une nouvelle dynamique à l’entreprise en transformant la culture managériale. Convaincu que la responsabilisation et le bien-être des collaborateurs sont des catalyseurs d’engagement, il cherche parmi les différentes méthodes de management mises en place à travers le monde des inspirations. Il comprend vite les limites de chaque modèle et veut se défaire du risque que représente un « copier-coller » de pratiques qui marchent dans d’autres entreprises. Conscient que chaque organisation doit s’adapter aux hommes et aux femmes qui la composent, il va piocher parmi plusieurs modèles des pratiques qu’il personnalise et adapte ensuite à Nearsoft avec ses collaborateurs. Il a mis en place un management plus libéré tout en conservant un cadre et un accompagnement des collaborateurs, piliers d’une transformation managériale réussie.

 

Alors, comment ils ont fait ?

Alors qu’il souhaite responsabiliser au maximum ses collaborateurs en supprimant le rôle de manager, Matt Pérez est rapidement confronté à leurs réactions : se voir accorder une grande responsabilité peut inhiber, voire paralyser certains collaborateurs !  Il doit donc rediriger sa barque et définir ce que va être l’autogouvernance chez Nearsoft.

Dès lors, il est nécessaire d’instaurer non pas des règles mais un cadre, pour que les collaborateurs prennent goût à cette liberté responsable tout en bénéficiant d’un accompagnement qui les rassure au quotidien.

Matt Pérez, véritable passionné d’innovations managériales s’est renseigné, a rencontré des personnalités inspirantes sur le sujet, et est allé voir sur le terrain comment ces entreprises réinventaient leurs modèles. C’est en 2011, après une multitude d’essais et de rectifications que Nearsoft trouve sa propre voie et met en place une hybridation de différents modèles pour répondre à ses besoins.

Matt Pérez a donc conservé plusieurs caractéristiques propres à certains modèles, en a éradiqué la majorité, toujours dans son but de préserver la liberté et la responsabilité des collaborateurs. En voici quelques exemples :

 

  • Les stand-ups meetings du matin de la méthode agile : ils permettent de faire le point sur l’avancement des projets et sur l’ordre du jour. C’est pour les employés une étape incontournable afin de recueillir l’avis de leurs collègues mais aussi d’évoquer leurs doutes et leurs questionnements.

 

  • Les tactical meetings hebdomadaires, propres à l’holacratie, se focalisent sur le travail opérationnel. L’objectif principal est d’évoquer les problèmes survenus durant la semaine et lever les obstacles pour que le travail puisse reprendre efficacement. Un facilitateur est présent pour fluidifier les discussions et assurer le bon déroulé (très précis) de la réunion. Elle commence avec le Tour d’Inclusion, ou les participants prennent la parole chacun leur tour afin d’exprimer ce qui retient leur attention sur la semaine passée. Puis vient la revue de la check-list par le facilitateur pour vérifier l’exécution des actions incombées à chaque rôle, qui répondent simplement « check » ou « no-check » en fonction de leur avancement. Vient ensuite la Revue des Indicateurs où chacun présente les chiffres clés de suivi de ses actions, puis les Nouvelles sur les Projets pour faire part des nouvelles importantes sur chaque projet. Pour chacune de ces étapes, chaque rôle s’exprime sans qu’aucune réaction ne soit permise des autres, elles sont gardées pour le temps d’échange qui vient après. L’ordre du jour est ensuite construit à partir des sujets annoncés brièvement par chaque participant. Encore une fois, aucun débat n’est autorisé. Le processus de Triage permet ensuite d’aborder les sujets à l’ordre du jour, en permettant une discussion ouverte, d’identifier et d’affecter chaque action décidée collectivement aux rôles concernés. La réunion se termine par la Ronde de Clôture où chacun énonce tour à tour les principaux apprentissages et enseignements qu’il retire de la réunion.

 

  • Le Salary Review : cette pratique, de plus en plus utilisée, est mise en place d’une façon très originale chez Nearsoft. Les augmentations sont à l’initiative de chacun. Une fois par an, chaque collaborateur écrit une lettre manuscrite à destination de l’entreprise où il indique l’augmentation à laquelle il pense avoir droit. Les collaborateurs se réunissent pour désigner les membres, choisis parmi les collaborateurs, de la commission qui statuera sur les demandes d’augmentations de l’année. La commission donne son avis mais ne prend aucune décision définitive quant aux ajustements des salaires. C’est l’employé qui, après avoir reçu l’avis de la commission prendra la décision finale d’augmenter ou non son salaire. Chez Nearsoft, 4/5ème des collaborateurs optent pour un ajustement de leur salaire en fonction de l’inflation, seulement 1/5ème demande réellement une augmentation. La sollicitation d’avis est un très bon moyen de supprimer les manœuvres, les marchandages, et les récriminations en matière de rémunération. L’employé décide lui-même après avoir sondé ses collègues, et prend en charge toutes les responsabilités qu’implique sa décision.

 

  • L’Advice Process propre à l’autogouvernance. Chacun peut décider de tout, y compris de l’utilisation de l’argent de l’entreprise. À condition d’avoir consulté ceux dont c’est le domaine d’expertise, et ceux qui devront vivre avec les conséquences de la décision. Il ne s’agit toutefois surtout pas d’arriver à un compromis mou. Après mûre réflexion, le décideur opte pour ce qui lui parait le mieux, même si cela revient à aller contre l’avis d’un de ses collègues. Évidemment, il engage sa responsabilité s’il décide de mettre en place sa décision. Toute personne qui a une conviction forte ou une idée a autorité pour agir tout en ayant l’empreinte de l’intelligence collective de ses collègues qui l’ont conseillé dans sa décision. Étant donné la structure totalement aplatie de l’entreprise, les collaborateurs n’ont pas à demander l’accord de leur n+1 ou de qui que ce soit d’autres pour prendre leur décision. Ils ont tous le contrôle.

 

Ces quatre pratiques sont toutes inspirées de différents modèles managériaux sans que Nearsoft n’ait cherché à coller à un seul d’entre eux. Il y a une réelle volonté de personnalisation pour mettre en place des méthodes qui correspondent au self-management et à la volonté des collaborateurs de l’entreprise. Dans l’élaboration et le choix de ces pratiques, Matt Pérez n’a pas décidé seul. Il a interrogé de nombreux collaborateurs de l’entreprise au travers de « focus group » afin de recueillir leur avis, mais aussi de tester ces méthodes pour ensuite les personnaliser à souhait.

À titre d’exemple, Matt pensait qu’il était impossible qu’une équipe commerciale soit performante sans motivation financière. Dans les entreprises où il travaillait précédemment, chacun recevait des primes alléchantes en fonction de ses ventes. Il se trouve que ce sont les collaborateurs qui ont choisi la façon dont les commerciaux allaient être rémunérés. Une large majorité a tranché : le commercial en charge de la vente recevra 50% de la commission quand le reste sera réparti entre les autres commerciaux.

 

L’envie de ne coller à aucun modèle provient du fait que l’humain joue une place prépondérante au sein de l’entreprise. L’autogouvernance y est devenue une évidence chez Nearsoft et l’entreprise est bien plus performante et attractive qu’avant l’arrivée de Matt Pérez. Cette transformation managériale avait pour objectif d’engager davantage les collaborateurs et de faire en sorte que leur travail soit une source de satisfaction forte dans leur vie. Challenge réussi !

Matt et toute son équipe réfléchissent quotidiennement aux améliorations possibles d’un tel système. D’après le rapport annuel du cabinet de conseil Freedom at Work, 98% des employés se sentent parfaitement bien dans cette entreprise. Aucun changement majeur n’est donc à prévoir pour le moment même si toute innovation incrémentale est la bienvenue !

 

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Key takeaways

• Il est impératif de ne pas copier-coller les modèles qui marchent dans d’autres entreprises : chaque culture et structure est unique et ne peut pas correspondre telle quelle aux différents enjeux et attentes. Il est toutefois possible de s’inspirer d’ailleurs pour créer quelque chose d’innovant et de personnifié.
• Même quand on parle d’entreprise libérée, responsabilisante, il est essentiel d’instaurer un cadre qui permette aux collaborateurs de se reconnaître et d’évoluer sereinement au sein de l’entreprise.

Contributors

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Les Baroudeurs de l’innovation managériale font un tour du monde de l’innovation managériale chaque année depuis 2016. Créée par François Hubert et Léo Lustig, ce sont cette fois Cassandre Verriest et Mathieu Vandermersch, la 3ème génération, qui ont rapporté cette pratique. Pour en savoir plus, vous pouvez visiter leur blog : frenchbaroudeurs.com

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