Un orchestre qui ne se laisse pas mener à la baguette !

L’orchestre Orpheus expérimente d’abord un fonctionnement démocratique, dans lequel les trente musiciens peuvent proposer des morceaux et intervenir lors des répétitions. Ce modèle ne marche pas longtemps : chaque musicien veut essayer sa solution, ce qui rend les répétitions longues et chaotiques… Certes, l’orchestre est plus créatif, mais il n’est pas économiquement viable. Très vite, il n’a tout simplement plus les moyens de financer ces répétitions peu productives.

Pour trouver le bon équilibre entre fonctionnement démocratique et pérennité financière, les musiciens mettent en place une rotation du leadership.

La solution ? A un nouveau morceau, un nouveau leader ! Pour chaque nouveau morceau joué, un comité de membres de l’orchestre (lui-même nommé par l’ensemble des musiciens) désigne un groupe de 5 à 10 musiciens pour faire partie du « noyau dur » (ou core group). Chaque membre de ce core group représente une section (violoncelles, haut-bois…). Le rôle de ce groupe est de fournir le cadre artistique, de développer l’interprétation et de conduire les répétitions. Au sein de ce core group, un musicien est élu pour être le concermaster : c’est lui qui a la responsabilité finale de négocier et expliquer la vision du core group à tous les musiciens pendant les répétitions. Il est généralement choisi pour des compétences bien spécifiques : un expert du baroque peut être désigné concertmaster pour une pièce de Handel, par exemple. Le concertmaster n’impose pas sa vision mais représente le core group qui a été désigné pour trouver et partager un consensus.

Les membres du core group répètent d’abord entre eux le morceau pour établir le cadre artistique. Une fois qu’ils sont d’accord, ils le communiquent au reste de l’orchestre lors des répétitions traditionnelles. Les musiciens gardent bien entendu la possibilité d’exprimer leurs désaccords ! Et lorsque le consensus tarde à être établi et que le temps presse, la question est tranchée par un vote.

Une certaine culture de l’échange est nécessaire au bon déroulement de ces répétitions. A la différence d’un orchestre classique, où chaque musicien se concentre uniquement sur sa performance individuelle, les musiciens d’Orpheus portent aussi une grande attention à celles de leurs collègues. Un violoniste peut ainsi commenter l’interprétation d’un flutiste si cela lui parait approprié. Cela requiert de grandes qualités d’écoute. Même si l’on encourage chaque musicien à participer activement au processus de création artistique, toutes les idées ne peuvent pas être intégrées. Les musiciens doivent donc accepter qu’une idée proposée puisse ne pas être retenue.

Le principe de rotation s’applique aussi au placement des musiciens : changer de place permet à chacun d’être à la fois leader et suiveur au cours d’un même concert. De là à parler de chaise musicale, il n’y a qu’un pas. Et figurez-vous que la gouvernance n’y échappe pas non plus : une structure administrative participative a été créée. Celle-ci comprend notamment trois directeurs artistiques qui sont eux aussi soumis à la rotation : les musiciens qu’ils représentent tournent régulièrement.

Quel est le résultat de ce nouveau fonctionnement ? Le turnover est très faible et sa qualité artistique lui a valu un Grammy award ainsi qu’une excellente réputation. Toutefois, il y a un coût financier sur le court terme : les frais de répétition restent plus importants que pour un orchestre classique.

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