La démarche QVT initiée à la CPAM Yvelines (4/6)

La transformation de la CPAM Yvelines, lancée en 2012, prend forme : les collaborateurs ont gagné en autonomie grâce à la mise en place d’un Lean management adapté dans certaines équipes, et leurs idées prennent vie grâce à leur managers et la plateforme ID’Nov. Les outils de libération des énergies sont donc en place, mais il reste un chantier à attaquer : celui de l’engagement et du bien-être des collaborateurs au travail.

Episode 4 : engager les collaborateurs durablement dans la transformation en traduisant des principes de bien-être au travail en actions concrètes

A PROPOS DE...
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1300 collaborateurs
Versailles
Santé
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POUR EN SAVOIR PLUS

• Il existe un article écrit par Patrick Negaret à télécharger ici. Attention, il y a des spoilers ! ;)

• Retrouvez d'autres vidéos où Patrick explique sa vision par ici

• La CPAM Yvelines organise régulièrement des learning expeditions en son sein (un peu comme des journées portes ouvertes), et y propose des sessions d'information très complètes et inspirantes

Où vous en êtes dans la saga :
Episode 1 : la CPAM se transforme, épisode 1
Episode 2 : le Lean management adapté
Episode 3 : l’innovation participative avec ID’Nov
 > Episode 4 : la démarche QVT
Episode 5 : l’expérimentation de l’auto-gestion des plannings
Episode 6 : et maintenant ?

 

En 2015, la direction poste une idée sur ID’Nov, la plateforme d’innovation collaborative nouvellement créée : rédiger un guide sur les postures managériales de la CPAM. Ce, pour faire suite à une conférence sur le stress au travail et à la volonté de déclencher une démarche vers un « Management bienveillant et exigeant ». Une façon pour la CPAM de trouver son propre équilibre en somme, trois ans après le lancement de la transformation. Un groupe de salariés ayant répondu favorablement à l’appel (on est encore et toujours sur une base de volontariat) pour édicter les 10 principes du management de la Caisse, qui doit trouver son équilibre entre bienveillance et exigence.

 

Sans exigence, il n’y a pas de fierté.

Patrick Negaret

 

Après de nombreux ateliers, un groupe s’est réuni 2 jours pour aboutir à une liste finale de 10 principes de QVT :

 

 

Ces principes n’ont pas seulement été placardés sur quelques murs dans les bureaux. Non, les collaborateurs les ont entérinés dans un guide de la qualité de vie au travail très complet et ludique, qui décortique les mécanismes du stress au travail.

 

Mais pour que ces principes aient des applications très concrètes dans la vie quotidienne de l’entreprise, il faut les traduire dans des projets. Dix initiatives ont ainsi été conçues et prises en charge par les collaborateurs directement, de tous niveaux et de tous corps de métiers. L’idée est toujours la même, et cette quatrième étape de la transformation n’y échappe pas : on veut du concret, qui aboutisse à des résultats visibles rapidement. Des groupes se sont donc constitués après ces 2 premiers jours d’atelier et ont eu carte blanche pour déterminer les prochaines actions, avec des leaders désignés par leurs pairs.

 

Il en est ressorti de nombreux projets, parmi lesquels :

  • Vis mon job : des journées découverte d’une autre activité, pour monter en compétence sur les autres métiers de l’organisation et pour renforcer le sentiment d’appartenance. Tout collaborateur peut ainsi passer une journée par an dans le service de son choix.

 

  • Choix achats : des employés ont été associés notamment aux commissions des marchés pour choisir les prestataires de restauration collective ou de ménage. Ce groupe a également réduit les dépenses d’une façon drastique, en allant plus loin que ce que la direction aurait pu faire, grâce à une plateforme de mutualisation et de réaffectation du petit matériel.

 

  • Chèque cadeau « merci collègue » : pour cultiver la gratitude, un groupe a proposé de s’offrir mutuellement des chèques cadeaux de 15 euros (payés par l’entreprise) sur l’intranet. Bien entendu, aucune validation de la hiérarchie n’est demandée : c’est un don libre. Ça nous rappelle une pratique dont on a parlé ici d’ailleurs…

 

Une fois ces pratiques mises en place, il a fallu s’assurer qu’elles répondaient bien aux attentes. Un groupe volontaire s’est mis à travailler sur le sujet pour mettre au point un baromètre de qualité de vie au travail. Voulant un questionnaire représentatif, il s’est concentré sur 8 questions qui reprennent les 8 critères évalués : l’autonomie, la qualité de la relation avec la hiérarchie, l’ambiance au travail, la motivation, le plaisir au travail, la reconnaissance de la hiérarchie, l’équité au travail, la pertinence de l’organisation du travail.

 

Je ne veux pas que cette entreprise soit gérée par des procédures, mais par des gens qui savent pourquoi ils font ce qu’ils font

Patrick Negaret

 

Pour qu’il soit rempli par un maximum de collaborateurs, il a été imprimé et distribué dans les services. 97% de personnes ont répondu à l’enquête… Ce qui est énorme si l’on compare ce chiffre aux 35% de répondants au baromètre institutionnel annuel de l’Ucanss (Union des Caisses Nationales de Sécurité Sociale) !

 

Une fois l’ensemble des résultats récoltés, ils ont été communiqués à l’ensemble des collaborateurs, et chaque responsable de service devait présenter les résultats propres à ses équipes. Si l’exercice n’a pas été facile pour tout le monde, il a permis de libérer la parole et de faire un état des lieux. Dans un des services, les résultats du baromètre étaient globalement positifs, mais un des critères pêchait : l’équité. La manager a alors réuni l’ensemble des collaborateurs pour l’annonce des résultats, puis elle a constitué six groupes d’une dizaine de personnes dans le but de creuser les réponses. Plusieurs tours de table ont ensuite révélé que c’était l’évolution des carrières et la gestion des plannings qui en étaient la cause. Les plannings étant variables dans cette équipe avec des horaires fixes, l’équilibre des rotations n’était pas toujours facile à trouver et des agents avaient remarqué des injustices. Une meilleure rotation a alors été trouvé lors de cet atelier, et un tableau des compétences a été conçu afin de mieux déterminer qui est éligible aux horaires variables.

 

Certaines histoires illustrent parfois mieux le chemin parcouru et la forte culture d’entraide qui a infusé lors de cette transformation. Par exemple, le service polyvalent en prestations soulage régulièrement les autres services en reprenant leurs dossiers. Ainsi, 5 000 dossiers du service gestion des bénéficiaires ont été traités par ce service en 2017, et 7 000 en 2018. Il a également pris en charge des régularisations de dossiers traités par le service Accidents du travail : cela a permis d’économiser 3 ETP entre juillet et septembre 2017 !

Et vous, vous imagineriez ça dans votre entreprise ?

 

On vous propose ici de continuer à explorer les entreprises qui ont trouvé comment motiver leurs collaborateurs. Ou alors, continuez ici votre parcours de découverte de l’innovation managériale !

Faites voyager cette histoire !

Ce qu'on en retient...

• Ce qui fait la puissance de ce nouveau modèle c’est la lucidité qui a accompagné la vision de cette transformation depuis le début : la bienveillance ne suffit pas à elle-même, il faut de l’exigence pour apporter un cadre et pour finalement générer un sentiment de fierté

• Rompant avec sa stratégie basée sur le volontariat, la divulgation des résultats du baromètres a été imposée aux managers, mais sans aucune obligation quant aux moyens et à la façon de créer le dialogue

Une pratique rapportée par...

Sarah rond

Sarah Spitz est co-fondatrice d'About Work. Elle a traversé les USA en 2017 avec Adèle Boinnot à la rencontre d'entreprises sortant des sentiers battus. Elle travaille aujourd'hui chez ANEO et fait partie de l'équipe Humanage. Parlez-lui d'innovation managériale et de musique rock : sspitz@aneo.fr

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