Le Lean management adapté, outil de la transformation de la CPAM Yvelines (2/6)

Ça y est, le chantier de la transformation est lancé ! Mais par où commencer ? Après avoir engagé un grand mouvement de fond en 3 étapes (acculturation des collaborateurs, réduction des strates hiérarchiques, et refonte du rôle des RH), il fallait commencer par quelque chose de concret, rapide, et simple à comprendre : Progrescence.

Episode 2 : la stratégie des petites victoires par la mise en place d’un Lean management adapté

A PROPOS DE...
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1300 collaborateurs
Versailles
Santé
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POUR EN SAVOIR PLUS

• Cette conférence filmée de Patrick Negaret vous en dira plus

• Vous trouverez ici quelques principes de base du Lean management dans l'administration (vidéo en anglais)

• Il existe un article écrit par Patrick Negaret à télécharger ici. Attention, il y a des spoilers ! ;)

• La CPAM Yvelines organise régulièrement des learning expeditions en son sein (un peu comme des journées portes ouvertes), et y propose des sessions d'information très complètes et inspirantes

Où vous en êtes dans la saga :
Episode 1 : la CPAM se transforme, épisode 1
> Episode 2 : le Lean management adapté
Episode 3 : l’innovation participative avec ID’Nov
Episode 4 : la démarche QVT
Episode 5 : l’expérimentation de l’auto-gestion des plannings
Episode 6 : et maintenant ?

 

Face à un personnel habitué à ce qu’on lui dise quoi faire, une des priorités pour Patrick était de lui donner de l’autonomie… Mais il fallait également trouver quelque chose qui puisse aboutir facilement et rapidement à des résultats concrets pour enclencher ensuite une dynamique de viralité. Patrick a alors pensé à un outil au croisement de ces impératifs, bien que peu connu pour son utilisation dans l’administration : le Lean management.

La CPAM des Yvelines a souhaité l’adapter à la culture et à l’activité de l’entité. Elle a donc commencé par renommer cette méthode Progrescence. Elle a vu le jour en 2012, au sein d’une équipe dont le manager était volontaire pour la tester, avant d’être généralisée dans les équipes volontaires.

 

On peut fonctionner comme le service privé sans casser le système 

Patrick Negaret

 

Au programme : la chasse au gaspi, élimination de tâches superflues, maîtrise des délais de réalisation, réduction des coûts de fonctionnement, gain de ressources et de surfaces.

En 2012, il a d’abord fallu acculturer des équipes au Kaizen (principe d’amélioration continue) et transmettre des outils Lean, tels que la méthode des 5 S ou encore des exemples de management visuel permettant de concrétiser le Kaizen. Ces ateliers d’optimisation ont été organisés avec des équipes volontaires et testés, là encore, sur base de volontariat. Chacun a donc pu piocher dans la boîte à outils Lean et s’en approprier les usages. Ainsi, Fabrice a contribué à la recherche de solutions au sur-stockage : il a géré l’archivage de 100 000 cartons (l’équivalent de 2 semi-remorques) grâce à l’indexation des étiquettes et la mise en place de code-barres. En 2013, au vu des excellents résultats de cette démarche en 2012, des programmes de sensibilisation ont été organisés pour les managers (Matinées Progrescence) et les cadres fonctionnels (Pass Progrescence).

Puis, deux ans plus tard, les actions flash ont pris le dessus : elles consistent en des ateliers de 2 heures auxquels participent un manager et son équipe, animés par un représentant du service Optimisation. Le but de ces ateliers étant d’identifier et de se concentrer sur les plus gros irritants des équipes participantes et d’y trouver des solutions en équipe en moins de 2 heures. Ces actions étaient plus rapides et plus souples que les ateliers d’optimisation et ont ainsi progressivement pris le dessus. Les résultats sont impressionnants : les six premiers ateliers flash ont abouti à l’économie de 6 équivalents temps plein !

Une charte des réunions a également vu le jour en 2014, édictant des principes et bonnes pratiques que chaque réunion doit respecter pour être efficace. Quelques exemples :

  • une réunion doit durer moins de 2 heures,
  • le nombre de participants est limité à l’essentiel,
  • un ordre du jour détaillé doit être prêt,
  • une évaluation du déroulement de la réunion est nécessaire pour une amélioration continue.

Comme prévu, les résultats parlent pour eux-mêmes : la réduction des délais de recouvrement des créances (qui montent à plusieurs millions d’euros tous les ans), de versement des indemnités journalières des assurés en arrêt de travail ou des indemnités de congés maternité. Mieux organisée, la surface de stockage et d’archivage a ainsi été augmentée dans les magasins généraux. Mais surtout, cela a permis aux membres de l’équipe de libérer la parole et de devenir acteurs, et non plus exécutants, des processus de leur travail quotidien.

Les principes et outils de Progrescence ont ainsi infusé lors de ces deux années. Toutefois, cette initiative reposait en grande partie sur les managers de proximité. Or, pour mener cette transformation à bien, il faut embarquer tout le monde : c’est ainsi que la CPAM Yvelines a lancé un nouveau chantier en 2015, celui de l’innovation participative, dans le but d’embarquer un maximum de collaborateurs.

En route pour l’étape ID’Nov dans mon prochain article !

 

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Faites voyager cette histoire !

Ce qu'on en retient...

• Sur une transformation de cette envergure, le choix de commencer par des « quick wins » très concrets, très opérationnels permet de récolter des résultats concrets pouvant servir la communication sur la transformation tout en évitant les écueils des grands débats sur la vision et les valeurs qui doivent porter cette transformation

Une pratique rapportée par...

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Sarah Spitz est co-fondatrice d'About Work. Elle a traversé les USA en 2017 avec Adèle Boinnot à la rencontre d'entreprises sortant des sentiers battus. Elle travaille aujourd'hui chez ANEO et fait partie de l'équipe Humanage. Parlez-lui d'innovation managériale et de musique rock : sspitz@aneo.fr

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