L’histoire de USAA, une mutuelle libérée pour mieux servir l’armée

USAA a été fondée en 1922 par 25 officiers de l’armée qui souhaitaient fournir des polices d’assurance adaptées aux militaires, ayant des mobilités et des profils de risque spécifiques. 40 ans plus tard, la United Services Automobile Association, concentrée sur cette niche, n’est plus franchement en bonne santé : le turnover atteint 41% contre 8% dans l’ensemble du secteur de l’assurance de l’époque, les assurés se plaignent du service client, et bon nombre d’entre eux restent uniquement parce que les prix sont bas. C’était sans compter sur son nouveau directeur, Robert McDermott.

USAA : libérer une entreprise en s’appuyant sur sa culture militaire pour la sortir d'une impasse et en faire un leader sectoriel

A PROPOS DE...
logo usaa

San Antonio (TX), USA
Assurance
32 000 collaborateurs
usaa.com

POUR EN SAVOIR PLUS

• Isaac Getz et Brian McCarney en parlent dans le livre Liberté et Cie

• La Harvard Business Review a interviewé Robert McDermott en 1991, retrouvez l'interview ici

Une entreprise bureaucratique et inefficace, avec un mauvais service

 

En 1968, Robert McDermott arrive à la tête de cette organisation de 3 000 personnes. Cet ancien pilote de l’armée de l’air, vétéran de la 2ème Guerre Mondiale, est bien décidé à inverser la tendance. Il constate très vite des contrôles excessifs et des habitudes bureaucratiques qui freinent l’activité. C’est peu dire : inscrire un enfant sur une police d’assurance demandait 55 opérations différentes. Même la taille des crayons était contrôlée : il fallait que son crayon mesure moins de 3cm pour en demander un nouveau ! Pour autant, la gestion documentaire était mauvaise. Des piles de papier étaient dispersées un peu partout, et il leur arrivait fréquemment d’embaucher des étudiants souhaitant arrondir leurs fins de mois pour circuler dans les bureaux la nuit et retrouver des dossiers perdus…

 

Chaque bureau du bâtiment était recouvert de piles de papiers – des dossiers, des déclarations, des contrats, des courriers. Vous ne pouvez pas imaginer combien il y en avait. Des piles, des paquets, des bacs, des corbeilles remplis de papier. Et bien sûr, beaucoup de ces papiers se perdaient. N’importe quel jour de l’année, vous aviez une chance sur deux de mettre vos mains sur un dossier en particulier.

Robert McDermott

 

Les départements, empêtrés dans des logiques de territoires et d’ego, communiquaient très peu. L’actuariat ne parlait pas au service de souscription, et le service de réclamation ne parlait ni à l’un ni à l’autre.

 

De nouvelles priorités : la formation et l’autonomie

 

McDermott était donc bien décidé à se débarrasser de toutes ces contraintes pour se concentrer sur une seule chose : la qualité du service.

Sa première action a été de réduire les effectifs, sans virer personne. Ce n’était pas difficile avec 41% de turnover, d’autant que bon nombre d’entre eux ont pris peur lorsqu’il a pris ses fonctions et qu’il a commencé à leur parler de changement. Pour ce qui est des employés moins performants ne souhaitant pas démissionner, il les a mutés à des postes inférieurs (à salaire fixe), ce qui les a décidés à partir rapidement. Pour améliorer la performance et l’efficacité du management dans son ensemble, McDermott a embauché une équipe de 14 experts indépendants pour auditer l’entreprise pour faire la chasse aux inefficacités en passant tout au peigne fin.

Sur cette nouvelle base, il a pu lancer un vaste chantier d’empowerment (bien avant que ce mot ne soit à la mode). Jusqu’à 16 semaines de formation étaient dispensées avant que l’un des agents ne puisse décrocher son premier appel. L’objectif était de leur permettre de prendre des décisions par eux-mêmes pour diminuer les contrôles et accélérer les processus. Ainsi, si vous vous rendiez dans leurs bureaux, n’importe quel jour de l’année, vous alliez trouver un tiers des employés en formation avec un des 211 formateurs à plein temps. 75 salles de classe étaient mises à disposition, avec des enseignants de six universités de la région qui se déplaçaient le soir pour donner des cours. Il a également financé les frais de scolarité supérieure de ses agents (à condition d’avoir 10/20 à sa licence, 14/20 à son Master). En 1991, la formation représentait un budget de 19 millions de dollars, soit 2,7% de son budget annuel. Deux fois plus que la moyenne de l’industrie.

Toute cette formation a forcément donné des envies de mobilité en interne aux agents pour explorer d’autres domaines ou gagner en responsabilité. USAA l’a fortement encouragé : tous les ans, 45% des employés avaient une promotion et 50% changeaient de métier.

 

On veut des gens qui sachent ce que les autres départements font, on veut que nos managers aient la connaissance la plus large de l’entreprise, et on veut pourvoir les postes clés rapidement.

Robert McDermott

 

Puis, McDermott a décentralisé en accordant de l’autonomie aux employés des call centers pour servir le client plus rapidement et directement. Ainsi, n’importe quel agent avait désormais le droit de modifier un contrat alors qu’il était encore au téléphone avec le client.

 

Le service client, au cœur de la culture et des nouvelles pratiques de USAA

 

Si McDermott a fait tout ce qu’il a fait, c’était bien pour mieux servir ses clients. Pas pour faire du chiffre, pas pour être moderne, pas pour rendre ses collaborateurs heureux. A titre d’exemple, pendant la guerre du Golfe, les sociétaires qui partaient au combat étaient encouragés à déclasser leur contrat d’assurance automobile pour économiser. De même, USAA ouvrait des contrats d’assurance-vie pour des soldats tout juste appelés à servir lors de l’opération Tempête du désert, et une hotline a été créée afin de mieux servir les familles des décédés avec les formalités administratives.

La qualité du service s’explique par une forte culture militaire en interne, alignée à la culture des clients : la majorité des salariés sont des épouses de militaires, et 8 des 11 managers qui travaillaient directement aux côtés de McDermott étaient d’anciens militaires. Or, qui connait les besoins d’un militaire mieux qu’une épouse de militaire ?

 

Quand ils étaient mobilisés, on était mobilisés. C’est comme ça qu’on voit notre mission. On assure des pilotes d’avions de combat et des chefs de char. On vend de l’assurance-vie aux astronautes. On a assuré ces gars-là quand il sont allés sur la Lune.

Robert McDermott

 

Mais le plus étonnant dans tout ça, c’est surtout que cette culture militaire n’est en rien incompatible avec la libération de l’entreprise. Le code vestimentaire est strict, et c’est bien l’héritage militaire de USAA qui fait que certains privilèges n’ont pas été supprimés : les bureaux de la direction sont restés luxueux et inaccessibles, par exemple. C’est même l’armée de l’air a inspiré à McDermott la plupart de ses idées : c’est de là qu’est venue son attention au bien-être au travail qui est, pour lui, aussi essentiel que le moral des troupes au combat. D’ailleurs, il a mis en place la semaine de quatre jours, et les locaux incluent des terrains de tennis et de softball, des pistes de jogging, trois lacs artificiels… C’est de l’armée, et plus précisément de Truman (qui a mis fin à la ségrégation dans l’armée) qu’il a également tiré l’idée d’une véritable politique de diversité, ainsi que le souhait de pouvoir compter sur des employés formés, polyvalents, qui peuvent changer rapidement d’environnement, comme un militaire qui doit subitement quitter sa base militaire au Texas pour aller combattre au Japon.

 

Bilan de cette transformation, 25 ans plus tard

 

Robert McDermott a passé 25 ans à la tête de USAA. Bien sûr, il a mis en place d’autres actions également très fructueuses, comme l’automatisation de nombreuses tâches grâce à la mise en place d’un système d’imagerie électronique (je vous rappelle que nous sommes dans les années 70…) et l’ajout des enfants et petits-enfants aux contrats pour gonfler la clientèle. A son départ en 1991, force est de constater le succès de son modèle. Les fonds propres et gérés de l’entreprise sont passés de 200 millions à 20 milliards de dollars, alors que le nombre de salariés est passé de 2 600 à 14 000 dispersés dans 75 succursales et filiales, faisant ainsi de USAA le deuxième employeur de San Antonio. Tandis que la pénétration du marché est montée en flèche (95% des officiers en service étaient assurés par USAA en 1991 contre 75% en 1968), l’offre de service a été fortement diversifiée, afin de réduire sa dépendance financière à l’assurance des militaires et donc au budget dédié à l’armée de façon plus large : cartes de crédit, services bancaires, investissements immobiliers, agence de voyage sont proposés à tout type de client.

 

En 1987, Ernst & Young a interrogé 154 CEO sur leurs priorités. Les profits arrivaient en haut de la liste, la croissance n’était pas loin derrière. Le service arrivait en 11ème position. Mais je soutiens que c’est parce que le service vient en premier chez USAA que nos profits et notre croissance ont été aussi bons.

Robert McDermott

 

En 1995, la revue Money a élu USAA meilleure banque d’Amérique pour la qualité de ses services financiers. Sans publicité : les affaires se faisaient par téléphone, et USAA n’est jamais passée par un réseau indépendant de courtiers.

 

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Ce qu'on en retient...

• McDermott a accompli ici la trinité de la motivation intrinsèque telle que conçue par Dan Pink : la formation (Mastery), la délégation de décision (Autonomy) sont au service des sociétaires qui se sacrifient pour leur pays et ont besoin de services sur mesure pour continuer à le faire (Purpose).

• La libération dans un secteur aussi réglementé que l’assurance, c’est donc possible ! Et avec une culture militaire qui plus est…

• La symétrie entre la culture client et la culture des employés est incontestable : les deux sont soudées par une culture militaire commune qui sert de socle à la qualité du service. En fait, c’est bien la culture militaire et la force de cette communauté qui est à la base du lien de confiance qui unit les employés de USAA, et qui permet une telle qualité de service.

Une pratique rapportée par...

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Sarah Spitz est co-fondatrice d'About Work. Elle a traversé les USA en 2017 avec Adèle Boinnot à la rencontre d'entreprises sortant des sentiers battus. Elle travaille aujourd'hui chez ANEO et fait partie de l'équipe Humanage. Parlez-lui d'innovation managériale et de musique rock : sspitz@aneo.fr

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