Chez ANEO, finis les objectifs individuels !

Février 2015, ANEO est en pleine transformation vers un nouveau modèle d’entreprise. Jusqu’alors, dans ce cabinet de conseil, les consultants et commerciaux touchent un bonus s’ils atteignent leurs objectifs individuels. Une énergie considérable est consacrée aux luttes de périmètre et à la répartition du chiffre d’affaire pour le déclenchement des bonus individuels. Des opportunités commerciales sont perdues, faute de trouver un alignement entre les objectifs individuels de chacun. Comment y remédier ?

ANEO : s’appuyer sur les motivations intrinsèques plutôt que sur des bonus individuels…

A PROPOS DE...
Boulogne-Billancourt
Conseil
200 collaborateurs
www.aneo.eu
POUR EN SAVOIR PLUS

Pierre Sinodinos, associé fondateur d'ANEO

Isaac Getz, Libérer l'entreprise, TEDx Saint-Sauveur, Février 2013

• Isaac Getz, Brian M. Carney, Liberté et Cie, Février 2016

• Jean-Hugues Zenoni, « Quelle rémunération dans une entreprise libérée ? », 4 mai 2016

• Dan Pink sur la surprenante science de la motivation

Lors d’un séminaire de réflexion sur la transformation d’ANEO, l’un des participants propose de ne plus déclencher la part variable individuelle du salaire sur la performance personnelle. Cette proposition déclenche d’énormes résistances, personne ne souhaitant voir son bonus dépendre d’autre chose que de son travail personnel.

Convaincu que la rémunération n’est pas le moteur premier de l’engagement des collaborateurs, Pierre Sinodinos, l’associé fondateur d’ANEO, prend la décision de supprimer les objectifs individuels de ventes des commerciaux, et de ne déclencher leurs bonus individuels que sur la performance de toute l’entreprise.

 

On ne peut agir efficacement qu’en travaillant de concert

Edmund Burke

 

Début 2015, une première expérimentation est donc menée sur l’équipe commerciale. Toute nouvelle recrue est embauchée avec un salaire fixe plus élevé que le marché, et sans objectifs individuels liés à sa performance. La performance de l’équipe est désormais évaluée de manière collective.

Des points d’équipe hebdomadaires sont organisés pour suivre les résultats et la motivation des commerciaux. Bilan à quelques mois : l’équipe fait preuve d’un engagement fort, est performante et semble surtout plus sereine de par sa rémunération fixe plus importante et un enjeu moindre sur la part variable.

L’expérimentation est menée sur des vendeurs débutants et expérimentés. La formation des nouveaux par les anciens fonctionne remarquablement bien, voire mieux qu’auparavant, et le « on boarding » est considérablement réduit.

Les métriques de vente sont néanmoins suivies par chacun, mais dans une logique de développement personnel et pas pour l’obtention de son bonus. La progression des équipes et rapides.

Le nouveau modèle de rémunération est ensuite rapidement étendu à l’ensemble de l’entreprise, commerciaux, fonctions support et consultants confondus. Les bonus individuels sont désormais déclenchés par un indicateur collectif de la performance en fin d’année.

La première année, l’indicateur de performance choisi est le taux de production sur le dernier trimestre (nombre de consultants facturés/nombre total de consultants). La deuxième année, il est décidé de reverser en partie le résultat d’exploitation d’Aneo à hauteur d’un pourcentage commun (30%) de leur variable à tous les salariés. Cette dernière modalité se rapproche d’une participation ou d’un intéressement, et semble la plus saine économiquement pour l’entreprise. Ce pourcentage commun est revu chaque année en fonction des résultats et de la stratégie d’ANEO.

Depuis, la transversalité et la solidarité fonctionnent à plein régime : les commerciaux travaillent ensemble sur des dossiers, les consultants sont proactifs pour trouver des missions, des managers de différents domaines collaborent pour vendre des missions faisant appel à un large panel d’expertises…

Mais, chez ANEO, rien n’est gravé dans le marbre. Aussi, le modèle de rémunération, notamment l’indicateur de performance collective et la manière de réévaluer le salaire fixe, continue à évoluer… C’est une autre histoire à découvrir sur Humanage. ?

 

On vous propose ici de continuer à explorer les entreprises qui ont trouvé comment motiver leurs collaborateurs. Ou alors, continuez ici votre parcours de découverte de l’innovation managériale !

Faites voyager cette histoire !

Ce qu'on en retient...

• Plusieurs itérations nécessaires pour identifier les bons indicateurs de déclenchement du bonus collectif ou la part du résultat redistribuée

• Report de l’appréciation de la performance individuelle sur l’augmentation des fixes

• Développement de la transversalité et de l’entraide, en particulier pour les efforts commerciaux : plus de synergies, moins de négociation en interne, etc.

Une pratique rapportée par...

celia rond

Celia Santiago est consultante en organisation et management chez ANEO. Elle fait partie du noyau dur de Humanage et a contribué à son évolution dès ses premiers balbutiements. Vous pouvez la contacter par mail : csantiago@aneo.fr

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